工厂管理模式

只要将每个人以及他们所组成的工作部门视作一家工厂，你就能确立这种模式。

要想取得成功，最宝贵的本领就是你考虑事情比别人更明晰。协助思考的智力工具越多，你做出的决定、得到的成果就会越好。

工厂管理模式能让你的授权效果更好。只要将每个人以及他们所组成的工作部门视作一家工厂，你就能确立这种模式。

工厂有它特定的投入品（例如，原材料、资源、时间、资金、设备）。生产活动在工厂内执行，得到特定的产出（也可以称为“成果”）。判定工厂的生产率时依据的只是产出的数量与质量，而不是它所开展的活动。

确定所需成果

在想到单位、部门、公司或是职责范围时，你要把它们当做一家工厂。给自己提出以下这些问题：

提高生产率的斗争总是围绕生产活动与成就、工作量与成果之间的消长来展开的。许多人整天都在辛勤工作，成果却很少，因为他们没有聚焦于生产率、绩效和成果。

你可以把自己组织中的员工视作一座座工厂。他们主要的投入品是时间、金钱、技能和才干。他们每天要从事具体的活动，负责取得特定的产出。公司花钱雇他们是为取得成果。

授权时重要的一点是想清楚你要取得的成果，然后让下属把注意力集中在这些成果上。所有成功的管理者、一切办事高效的人员都有个特点，那就是高度面向成果。效率低下的人员的特征之一则是他们注重生产活动，而不是成就。

有些事情能够让你成倍地扩大自己的或是部门的产出，或是拓宽职责范围。有一种“管理杠杆”让你完成的工作比一般人要多得多。你的工作就是以最有效的方式来运用自己的时间和资源，从而取得最大的杠杆作用。

举例来说，如果能在你掌控的企业内部开展整个生产过程，就能大幅提高生产率、降低成本。但是从另一方面来说，如果把整个生产过程外包给能够做得更快、更便捷也更便宜的专家，你同样能够得到极高的杠杆作用。我们所说的杠杆作用是指相对于投入而提高的产出的质量与数量。

授权是达到管理杠杆作用的重要工具，它让你成倍地提高产出。如果你指导别人或是向他们示范该做些什么，以使他们能够自己去完成某件工作，实际上你就让产出比自己动手的情况提高了一倍。

管理杠杆也能逆向作用。例如，某位普通员工按照平常的速度来工作，每天能够生产10件产品。身为管理人员，你有可能让这一产量成倍增加，但如果决定错误，你也可能降低这一生产率。

假定这位员工浪费了一半的工作时间，就跟大多数工作人员一样。如果有效交办任务，你或许能够将此人的生产率提高50%，也就是每天生产15件产品。

然而，如果在授权时不讲效果，草率大意或是语焉不详，那你也可能让产量减少到5件、8件，因为这位员工不清楚你到底要他做什么，给弄糊涂了。

如果人家不明白或是不能确定你究竟想要什么，他们一般都会按兵不动，以免犯错。他们会磨洋工、浪费时间，少花工夫来生产，把更多的精力用于闲谈，或是从事其他低价值，甚或无价值的活动。

作为管理人员，你得不断自问：我在工作环境以及下属中是个乘号还是个减号？换句话说，由于你的影响，人们的生产率是提高还是下降了？归你管辖的每个人是否完全清楚以下事项：①你需要他们做什么？②你要求什么时候拿出结果？③你希望达到什么样的质量？

《培训》杂志（Training Magazine）曾经向全国各地的人力资源专业人士进行过一次调查，想知道什么样的技巧最能有效地调动员工积极性。结果他们发现，人们称“知道要求的结果”最能鼓动他们的干劲儿。

当让员工描述自己遇到的最好的上司时，他们总是这么说：“我始终明白这位上司对我的要求。”

只要人们明确知道你要求他们在什么时候、按照什么样的质量和预算来做什么事，他们就有高水平发挥的机会，能够取得让自己满意，同时还能增加事业发展可能性的成果。

同一次调查还发现，现在工作场所中让人们感到沮丧、不快和恼怒的首要原因就是“不知道要求是什么”。而上司授权事情不清楚则是让人们“不知道”的主要原因。

不知道要求是什么，这是人们工作表现不佳、没有动力、烦躁易怒甚至生病的重要原因。身为管理人员，非你莫属的事情之一就是明确无误地让员工知道你对他们的要求是什么，优先顺序如何。