激励四要素

在每个组织里，都存在四种激励要素和第7章将要讨论的3R，它们共同决定着或积极或消极的员工激励水平。幸运的是，所有这些要素都可以朝着积极的方向发生转变——这种转变往往是由新任领导在接替原来的领导之后所带来的，因为原领导的管理方式并没能让员工发挥出最大潜能。

激励的基本要素

我们首先来讨论激励的四大要素，它们是任何组织里激励任何人的基本要素。这四大要素包括：

①领导风格；

②奖励制度；

③组织氛围；

④工作结构。

领导风格

这是决定员工对公司的感觉如何以及自己受到多大激励的关键要素。经常是这样：仅仅撤换领导就改变了公司的心理氛围，进而改变组织里的员工的整体表现。

合适的领导风格取决于组织目标、公司员工和公司的外部环境。在斯旺团队或消防局，合适的领导风格会更直接、更独裁，负责人快速地告诉员工去做什么，几乎不考虑员工的个人感受。这种风格也可以在创业型组织里发现，这类企业中有很多都在为生存而奋斗。然而，在大多数情况下，传统的自上而下的领导风格不再适合今天的员工，他们希望的是，能够说出自己的想法，领导愿意倾听他们的意见，能对他们的工作方式产生明显的影响。

萝卜白菜，各有所爱。第二种领导风格是合作型的。有一个人可能负责一个部门，但与其他人在同一层次上履行职能，而且与其同事在知识和技能上处于同一水平。在这种类型的组织里，员工因其知识、技能和工作能力而受到尊重。

已经得到确认的其他领导风格包括：命令型、推销型、说服型和参与型。哪种领导风格是否合适取决于员工是新员工还是经验丰富的员工，取决于完成任务的时间是充裕还是紧迫。有时候，要求管理者在不同的情况下，针对不同的员工，采取不用的领导风格。

奖励结构

每个组织都有特定类型的奖励结构，通常因人而异、因部门而异。

正如迈克·勒巴夫（Michael Leboeuf）在其著作The Greatest Management Principle in the World中所说：“只要有奖励，工作就能完成。”如果你希望组织里什么行为出现得更多，就增加对这种行为的奖励。如果你希望组织里某种活动减少，就减少对这种活动的奖励，或者加大对这种行为的惩罚和反对力度。员工会对激励做出反应。

对公司来说，确定其盈利性最高的产品和服务，然后提高销售人员销售这些产品和服务时的佣金比例，但同时对盈利性较低的商品维持较低的佣金比例，这是相当普遍的做法。销售员以及管理者会对实施特定行为或实现特定目标的经济奖励做出极快的反应。

组织氛围

你的公司是个“伟大的工作场所”吗？组织氛围是由管理层刻意营造出来并保持的。它主要由组织框架内各层级人员之间相处的方式构成。

托马斯J.沃森（Thomas J.Watson）创办IBM公司的时候，列出了该公司的三大核心价值观。这些价值观（尊重个人、追求卓越、服务顾客）决定了IBM的未来，最终使之成为世界上最大、最受尊敬的计算机公司。

“尊重个人”的原则在该公司国内、国际的各个层面上都得到了坚决执行。不管是在公司里还是在公司外，你几乎可以犯任何错误，但有一个除外：你不能轻视、贬低或者侮辱别人。对待别人，尤其是下属，态度恶劣，将成为被解雇的理由，不管你在IBM工作了多长时间。

作为重视组织氛围这个要素的结果，员工不仅在刚开始进入IBM公司的时候就要展开激烈的竞争，而且凡是在IBM工作过的人，都是任何行业、任何公司里最开心、最具生产率和创造力的优秀员工。

工作结构

有些工作本质上就具有激励效果，要求员工发挥创造力、想象力和具备充沛的精力。那些要求与其他人进行沟通、协商和互动而取得合作才能迅速完成的工作，那些能让个人发挥出全部体力的工作，才会令人兴奋，让人觉得具有挑战性。通常情况下，它们也是报酬很高的工作。

然而，大量的工作必须做到标准化、常规化，而且为了实现完工效率和成本效率，需要工作变得单调些。很难激励那些成天在生产线上工作的工厂工人，为了确保最高的生产率水平，他们的工作受到严格的监控和监管。

优秀的组织总是试图去构建工作，从而使工作的性质和负责该工作的员工的天性相吻合，让工作尽量变得快乐、有趣。

领导者能产生立竿见影的效果

奖励结构、组织氛围和工作结构都可以得到改变，但改变起来通常很缓慢，任何问题都必须进行仔细且详尽的考虑。不过，组织的领导风格是一个可以快速得到改变的因素，几乎可以在一夜之间就在这方面完成重大改变。

有一家工厂，其管理者的政治意识非常强，他们更为关心的是自己的报酬和特权，而不是工人的士气。工厂士气低下，生产率水平很低，产品缺陷率却很高，工厂濒临被总公司关闭的边缘。

总公司没有关闭这家工厂，而是派去了一位新的总经理，完全撤掉了现有的管理层。上任第一天，当第一班工人赶来上早班，把车停在没有铺砌的停车场，淌过泥水走向工厂入口的时候，这位总经理已经等候在那里了。当整班员工都到齐了的时候，这位新来的经理进行自我介绍，然后当着大家的面，走到工厂大门旁边的过去专门为管理层上班而预留的车位。助手递给他一桶油漆后，这位总经理沿着墙壁，把预留车位的原管理者的名字全部涂抹掉。他对员工说：“从今往后，谁先到工厂，谁就用最好的停车位。”

不到6个月，这家工厂的生产达到历史最高峰，成为全公司在国内最有生产力、最盈利的工厂。一位领导者，如果发挥出强大的激励能力，而且为组织制订出明确清晰、令人激动的愿景，他就可以成为组织变革和转型的激励力量。即使其他方面没有发生任何改变，也能做到这一点。